财務數字化轉型,不完全是技術層面(miàn)的事(shì)情,其過(guò)程應該是财務組織、流程和技術能(néng)力相互推動,配以有效的數字化運營管理,從而轉型财務爲價值創造型财務,形成(chéng)以财務爲牽引的價值引擎體系。财務數字化轉型規劃應從組織、流程、技術三大要素入手。
一、組織及職能(néng)
财務數字化轉型是從财務出發(fā),借助智能(néng)化技術提升财務數據質量及運營效率,重構财務職能(néng)、賦能(néng)業務、輔助經(jīng)營和支撐決策的過(guò)程。财務職能(néng)不再局限于會計和管控,而是要成(chéng)爲企業的價值工程師,其角色從過(guò)去的會計服務轉向(xiàng)戰略及業務的引領者。智能(néng)化技術給财務專家提供了很好(hǎo)的工具,通過(guò)數字技術、流程創新和數據分析,财務專家可以更加專注于規劃、分析和咨詢,在優化客戶體驗、輔助戰略決策、提升運營效率方面(miàn)發(fā)揮極大作用。而随著(zhe)财務職能(néng)的轉型,财務的組織架構需要相應的調整,人員能(néng)力及團隊也需充分配備具有數字化思維和技能(néng)的人員,以提供财務數字化轉型的有力組織保障。
二、流程
财務數字化轉型的過(guò)程,不僅僅是财務組織調整和信息系統建設的過(guò)程,更需要通過(guò)财務流程優化再造來實現轉型後(hòu)的運營管理。财務數字化系統的建設,爲财務工作帶來便利的同時,也需要财務流程按需變更,以實現财務數字化系統發(fā)揮最大價值。
财務流程标準化:梳理優化各項财務流程,提升财務流程有效性,加強财務管控和減少财務運營成(chéng)本,提升财務工作效率;
财務數字化體系運營管理制度:設計合理的運營管理制度、績效管理制度,以不斷優化财務體系的運營水平;
三、技術
雲計算、大數據、物聯網、人工智能(néng)等數字化技術快速發(fā)展,深刻改變了各行各業客戶的需求,也改變了企業管理運營的方式,這(zhè)就對(duì)企業在财務數字化轉型階段的IT能(néng)力提出了越來越高的要求。而IT能(néng)力的建設卻非一步到位,而是和财務職能(néng)交替發(fā)展。在讓人眼花缭亂的技術和産品中,也并沒(méi)有所謂的“最好(hǎo)”,隻有匹配業務和戰略、适應企業發(fā)展階段,循序漸進(jìn),步步爲營才是“最佳實踐”。
系統架構規劃:立足于企業的财務業務需求,面(miàn)向(xiàng)企業發(fā)展戰略,對(duì)标龍頭企業,繪制企業系統功能(néng)和集成(chéng)架構的藍圖,出具财務數字化轉型的實施路徑圖。
系統功能(néng)建設:評估企業目前财務應用系統的情況,結合專業部門的需求和業務,換代升級或選型更換,并持續優化,爲企業邁向(xiàng)智慧财務奠定牢固的基礎。
系統全面(miàn)集成(chéng):有效整合各财務系統,提高财務運營能(néng)力。繼而以财務系統群爲核心,向(xiàng)各專業的業務系統延伸。完成(chéng)數據共享,打破信息孤島;自動傳遞交易數據,提高業務效率。再兼以數字化工具提升企業的業财一體化。
智能(néng)數字建設:結合企業核心業務痛點和需求,積極擁抱以财務機器人、大數據、雲計算和機器學(xué)習等新技術。如引進(jìn)财務機器人處理重複性工作,使用大數據建模分析财務業務數據提高分析能(néng)力,利用可視化工具支持管理決策。